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怎樣有效的運用目標管理
日期：2025-10-31 22:08
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摘要：
怎樣有效的運用目標管理
目標管理（Management by objectives，MBO）已不是什么新名詞或新方法（可參考本刊2004年第4期《什么是目標管理》一文）。20世紀80年代，我國許多企業在推行**質量管理（TQM，當時稱TQC）時積極學習日本經驗，開展了方針目標管理，這應當看作是我國企業對于目標管理較為廣泛的學習和應用時期。到90年代，隨著企業對ISO 9000的“青睞”，TQM受到“冷落”，堅持實施方針目標管理的企業少了。而今，由于經營環境的改變，促使企業越來越注重管理，加上2000版ISO 9000標準明確提出要在各層次建立質量目標的要求，目標管理又開始受到企業的重視。但就筆者所知，國內企業真正在目標管理方面做得好的并不多，通過質量管理體系審核可以發現，許多企業在質量目標的建立、展開、實施、監測和考評等各方面都存在不少問題，有很多值得改進或完善的地方。目標管理作為一種十分有效的管理手段，對于企業的增值作用并未得到很好的發揮。本文試圖通過對目標管理實施要點的闡述和實例分析，能夠為企業開展目標管理，進而提高管理體系的有效性和提高企業的整體績效等有所幫助。
1 目標管理是一種管理體系
目標管理誕生于20世紀50年代，是由美國有名管理學家彼得·德魯克于1954年在他的《管理實踐》一書中*先提出來的。“目標管理”受到矚目的關鍵在于，它提供了一種將組織的整體目標轉換為組織各單位和每個成員目標的有效方式。目標管理通過目標分解方式來系統地整合全組織的力量和資源，以有效和高效地實現組織的目標，尤其是目標管理強調讓員工參與目標和措施的制定，來整合全體員工的力量。半個世紀來，經過世界各國的廣泛應用，目標管理這種管理方式得到不斷的發展和完善，以至于被國際標準化組織應用在它所制定的管理標準中。如ISO 9001標準要求：“*高管理者要確保在組織的相關職能和層次上建立質量目標”，ISO 9004標準提示：“質量目標應當以組織內人員都能對其實現作出貢獻的方式加以溝通。質量目標展開的職責應當予以規定”等，這些都是目標管理的思想和方法的體現。
1.1 確立目標是目標管理的前提
德魯克認為，所謂管理工作，就是目標管理。目標管理并非是對目標的管理，它的實質是通過目標進行管理。質量管理強調從策劃開始，無論是戴明的PDCA循環，還是朱蘭的質量管理三部曲，都把“策劃”放在管理的首位，而策劃的核心則是制定目標和為實現目標規定過程和資源。可見，管理需要從確立目標開始，以便為組織和個人提供努力的方向，對各項活動起到牽引作用。一般說，無論是組織或個人凡從事有意義的工作或活動都應當有目標。
1.2 什么是“目標”
以下幾個“目標”的定義有助于我們對目標和目標管理的理解：
a）“將達到的或意在達到的事物，標的，努力的對象，終點。”（ISO/TC176/SC2/N544）
b）“個人、群體或整個組織的期望的成果。”（《管理學》第四版，[美]斯蒂芬·羅賓斯著）
c）“對未來期望的一種量化的陳述，是這種期望要予以實現的一種指標；它源自總目標并闡述了人們必須完成什么。”（美國《注冊質量經理》）
d）“質量目標”是指“在質量方面所追求的目的。”（ISO 9000標準3.2.5條款）
由此，我們可以理解，目標就是期望的結果，或者是期望的績效結果。由于目標具有堅定人的意志和誘導人的行為的作用，所以，如何讓員工明確企業的發展戰略和具體目標，進而用目標來統一員工的意志和行動，以共同努力實現企業的目標，是企業管理的核心問題。
1.3 目標管理是一種管理體系
目標管理是組織為實現其所期望的績效，而需要開展的一系列活動或過程，包括目標的建立、實施、跟蹤和評價等，這些活動或過程是系統的、相互關聯的，組成了一個管理體系。正如有名管理學家斯蒂芬·羅賓斯所說：“目標管理是一種管理體系，由下級同他的上級一起確定具體的績效目標，定期地對實現目標的進展情況進行檢查，報酬的分配基于實現目標的進展情況”。所以，只有用系統的觀點來理解和應用目標管理，才能提高目標管理的有效性。
1.4 目標的分類
企業的目標可以有很多，按其屬性大致可分為以下五類。
a）按層級分類：總公司（集團）級目標、公司級目標、部門級目標、個人目標。
b）按特征分類：財務目標、質量目標、環境**目標等。
c）按時間分類：長期目標、近期目標、年度（或季度、月度）目標。
d）按水平分類：突破型目標、保持（控制）型目標。
e）按重要度分類：重點目標、一般目標或次要目標。
2 目標管理的基本要點
雖說目標管理誕生已有半個世紀的歷史，介紹目標管理的書籍很多，各類組織實施目標管理的方式也是多種多樣，但迄今為止，并無一種統一或公認的標準模式。實施目標管理的具體方法可因組織的管理方式、管理習慣或經營業務的不同而有所不同，不同組織幾乎沒有完全相同的做法。但是，作為一種管理體系或系統，目標管理畢竟是有規律可循的，把握好其基本要點十分必要。筆者認為，了解并掌握目標管理的三個階段、四個要素和八個工作步驟，對于實施目標管理會有很大幫助。
2.1 把握目標管理實施過程的三個階段
目標管理實施過程包括從目標設定到目標考評等系列活動。為便于管理可將目標管理過程分成三個階段：計劃階段、實施階段和考評階段。
（1）計劃階段處于目標管理的初期，即目標設定階段。著重于對目標的設定、商定和溝通，可由組織的高層領導提出目標預案，與下級討論，或者在目標項目的框架內由下級提出，上級批準。
（2）實施階段處于目標管理的中期，即目標執行和監控階段。是按照計劃階段所擬訂的各目標行動（措施）計劃和進度要求，對目標實現過程實施管理，包括定期檢查、信息反饋、及時協調等。
（3）考評階段處于目標管理的末期，即績效考評階段。當規定期限結束時，在目標責任人和責任部門自我評價的基礎上，由主管上級考核目標完成情況，決定獎懲。
2.2 掌握目標管理中的四個要素
要使目標管理獲得成功，必須把握好四個基本要素。
（1）明確目標。目標應當具體、明確，能夠進行測量和評價。
（2）參與決策。吸收下級人員參與目標的設定，并對如何實現目標達成一致意見。
（3）規定期限。確保每一個目標的完成都有明確的時間期限，如3個月、6個月或1年。
（4）反饋績效。不斷地將實現目標的進展情況反饋給個人，以便及時調整行動計劃。
2.3 掌握目標管理中的八個工作步驟
目標管理的典型工作包括八個步驟。
（1）建立組織目標。制定組織的整體目標和戰略。
（2）分解目標。在各經營單位和部門之間分配主要的目標。
（3）建立部門目標。各單位管理者與其上**管理者一起設定本部門的具體目標。
（4）建立個人目標。部門的所有人員參與部門目標的落實并設定自己的具體目標。
（5）制定行動計劃。管理者與其下**共同制定實現目標的行動（措施）計劃。
（6）實施行動計劃。
（7）檢查與反饋。定期檢查實現目標的進展情況，并向有關部門和個人反饋結果。
（8）績效獎勵。基于績效的獎勵，促進目標的實現。
3 怎樣建立目標
3.1 建立目標時應當考慮的因素
組織在建立目標時應當考慮以下因素：
（1）組織的經營方針和戰略目標；
（2）產品和服務的當前水平和組織運作的有效性；
（3）顧客及其他相關方的滿意程度；
（4）管理評審和自我評價的結果；
（5）水平對比結果（包括與******、競爭對手及內部先進水平比較）；
（6）達到目標所需要的資源。
通常，組織對經營績效的期望應成為制定目標的主要依據，但績效期望應當考慮和平衡各相關方的利益。因此，組織的總目標應當是多元的，應兼顧并反映組織主要利益相關方的需求和期望，不能只限于財務方面的目標，否則不利于**衡量組織的經營狀況和管理者的績效。因為有些經營活動是難以用財務數據來衡量的，而且只用財務指標還會導致有些管理者的急功近利的短期行為，忽視在產品開發、人力資源、信息管理以及過程運作等方面的績效，*終會影響組織的長遠發展。
3.2 部門和個人目標的構成
在實際工作中，部門和個人除了要承接上**所展開到本級的目標之外，還應當考慮其所承擔的規定職責以及上級交辦的任務等因素。部門和個人目標一般包括以下幾個部分：
（1）直接承接上**分解到本部門或個人的承接目標；
（2）在承接目標之外的與部門或個人職責相關的責任目標；
（3）承擔或參與特定項目或任務的項目目標；
（4）為配合其他部門或人員的目標達成所需工作的協作目標。
對于上述四部分目標應當區分主次。一般來說，部門或個人的關鍵目標不宜超過5個。在確定責任目標時應了解接受你工作輸出的顧客的要求，防止閉門造車或一廂情愿。
3.3 各層次目標之間的關系
目標展開的基本原則是“自上而下展開，自下而上保證”，這個原則基本反映了各層次目標之間的關系。此外，還有一條原則或規律是：上**的措施可以是下**的目標，下**的目標可以是上**實現目標的措施。由于目標在展開過程中的逐級細化，下層目標必然要多于上層目標，各層次目標之間形成金字塔式的支撐關系（見圖2），即總目標是建立分目標的依據，分目標是支撐總目標的基礎。目標層次的多少取決于組織的結構，如總目標可以有集團總目標和公司總目標，部門目標又可以有事業部目標和其下屬職能部門或工段、班組目標。
4 目標展開的方法
目標展開通常分為橫向展開、縱向展開和斜向展開。橫向展開是指向職能部門或職能人員展開，一般應用在對于公司及部門級目標的展開；縱向展開是指直接向下**展開，一般用于同一個職能類型中（即直線職能）；斜向展開是指跨職能、跨部門展開，一般是在需要其他部門配合的情況下而為之。在目標展開中，常提倡“橫向展開到邊，縱向展開到底”，目的在于確保展開的充分性。縱向展開常常是對于上**目標的細化，目標的對應性比較強。縱向展開的深度至少應當到能采取具體措施來完成目標，而且盡可能到崗位或個人。
對組織的總目標展開時，通常可采用矩陣圖或系統圖對目標進行橫向展開。
當組織目標展開到相關職能部門后，一般還需要轉換或構建成與部門職能相一致的部門工作目標。此時，有可能要改變目標項目的名稱，如公司級目標中的產量目標，除了需要展開到生產部門外，還應當展開到采購部、設備部、人力資源部等相關部門，否則展開是不充分的。產量目標在生產部可直接細化為生產數量，但其他部門則需要轉換成與部門職能相關的目標，或據此構建新的目標，如采購部則需轉換為“供貨及時率”等，設備部需轉換為“設備故障停機時間”等。部門的這些目標實際上就是實現公司級目標的措施，即上面所說的：下**目標可以是實現上**目標的措施，上**的措施可成為下**的目標。
各部門在承接由組織總目標展開來的目標外，還需考慮其他幾個方面的目標，*終整合成部門目標。部門目標經確定后還需要在部門內作橫向展開。目標管理的綜合部門應評審部門目標對公司目標支撐的充分性和可測量性。
5 目標管理的難點
在實施目標管理中遇到的主要難點有：
a）有些活動的目標難以量化，或技術上不可分解；
b）環境可變因素多，造成組織活動的不確定性增大；
c）目標管理要求員工的承諾和自我控制，在有的企業中還未形成相應的文化或氛圍；
d）目標商定與溝通所費時間長、精力大；
e）獎懲辦法不一定都能與目標成果相匹配，易削弱目標管理的效果。
為此，推行目標管理時，除了掌握具體方法外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能，提高員工的職業道德水平，培養合作精神，以及建立健全規章制度等，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理的基礎上。并要做到逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發揮預期的作用。
6 目標管理常見問題
6.1 目標建立方面的問題
（1）組織的宗旨、經營方針、戰略目標不明確，致使目標建立缺乏基礎和依據。
（2）目標與經營方針、戰略目標不相呼應，或質量目標未體現質量方針的承諾。如質量方針中提出“爭創國際**產品”，而質量目標只有一項一等品率指標。
（3）目標未量化或不可測量。如某組織設定的質量目標為“商品零缺陷，服務零遺憾”，但未對“缺陷”和“遺憾”作出定義，造成因理解不一而導致目標無法測量。
（4）設定的目標值遠低于組織的當前水平，目標不能起到對績效改進的驅動作用。
（5）目標設置的目的、定義、測評方法不明確，對于目標設定的必要性以及如何測評目標缺乏一致的理解。
（6）部門目標未體現組織的要求，目標項目與部門職能不一致或不匹配。
（7）目標項目的設置未能充分考慮組織各相關方利益的均衡。
6.2 目標展開方面的問題
（1）目標展開與部門職能未緊密結合。如常見一些組織將“產品合格率”指標分解給質量檢驗部門，顯然與該部門的職責不相符合。
（2）目標橫向和縱向展開不夠充分。如質量目標未橫向展開到采購或人力資源等所有與質量相關的職能部門，或者部門未繼續向下面有關班組或個人展開。
6.3 目標監控方面的問題
（1）未明確規定對于目標的測量方法，包括怎樣收集數據和事實（測量的樣本）、多長時間收集一次、由誰來收集、如何記錄和傳遞，以及如何確保樣本的代表性、數據的準確性和真實性等。
（2）目標的實施缺乏后續跟蹤，沒有及時對目標完成情況進行統計分析，未能針對問題及時采取措施。
（3）沒有將目標完成情況及時反饋，讓相關部門和個人獲知自己的工作結果。
正確有效地運用目標管理，不僅有助于提高質量管理體系有效性和效率，而且對于提高組織的整體績效都將有十分積極的意義。
